Una omisión que le ayudará a saquear su empresa.

Una empresa perdió durante años miles de dólares por esta pequeña omisión en sus políticas. En esta empresa, cuyo nombre será un secreto, se compraba mucha pintura de cierto color, y sólo a un proveedor específico. Durante años se había sabido que éste era el mejor y único proveedor capaz de producir una pintura que cumpliera con los estrictos estándares de viscosidad, calidad, tiempo de secado y opacidad requeridos.

Un día se presentó otro proveedor de pintura, y comentó que tenía un tono de pintura muy similar al que se necesitaba. De hecho, lo identificó porque en el catálogo aparece con el nombre de dicha empresa, ya que lo habían creado años atrá para esa aplicación específica. De pilón, era bastante más barato. Parecía que hacer el cambio de pintura sería de lo más fácil, dado el ahorro relacionado.

La realidad fue otra. Al tratar de hacer pruebas, hubo demasiados problemas para aprobar la pintura nueva: falta de coordinación, se perdió la pintura de muestra, probaron la pintura sin que el proveedor estuviera presente, tenían demasiado trabajo como para hacer pruebas…

El personal de Compras estaba muy frustrado, hasta que al comentar la situación con un almacenista, dijo que era obvio por qué pasaba esto: “todos – dijo – saben que la esposa del supervisor trabaja para la compañía que vende la pintura”. Curiosamente, “todos” no incluía a nadie que debiera saberlo.

Con una visita a Recursos Humanos, se investigó el nombre de la esposa, y resultó que no sólo trabajaba para el proveedor de pintura. ¡La compañía facturaba a su nombre! ¡El supervisor de producción era el esposo de la proveedora de la pintura!

Al saber esta información, el gerente de la planta ordenó que se hicieran las pruebas. Dos meses después, con algunos cambios en la fórmula, la nueva pintura está aprobada, hay ahorros de 20% y un supervisor amonestado y sin posibilidades de promoción, aunque conservó el empleo porque no existía una política de conflictos de interés clara antes de eso. Nadie había pensado que podría darse un incidente así.

Posteriormente se presentó el fabricante de la pintura. Confesó que había hecho un trato con el supervisor : él le daría más negocio, pero por ningún motivo debía presentarse a la empresa directamente. Quería ver si podía venderle directamente a la empresa. La respuesta debe ser obvia: se cerró las puertas.

A raíz de este problema se publicó una política de conflictos de interés que establecía que aunque no necesariamente estaba mal que se le comprara a algún miembro de la familia de un trabajador, cualquier empleado que tuviera parientes hasta de segundo grado haciendo negocios con la compañía tenía hasta una fecha tope para reportarlo a Contabilidad, Compras y Gerencia por escrito. De no hacerlo antes de esa fecha, y descubrirse después, podría ser causa de despido.

Una vez que los trabajadores supieron esto, empezaron a comunicar los posibles conflictos de interés, que se fueron evaluando. La mayoría eran inocentes, con gente que no participaba de ninguna manera en el proceso de decisión.

Así, la falta de una política de manejo de conflictos de interés puede hacer que su empresa pierda mucho dinero a la larga. Es mucho más sencillo implantarla cuando su empresa es relativamente pequeña, que esperar a que se presente un problema y entonces aplicar medidas correctivas.

¿Hay políticas claras de manejo de conflictos de interés en su empresa?

Armando Franco © 2011

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Acerca de

Armando Franco tiene amplia experiencia en las áreas de sistemas, compras y proyectos. Cuenta con una Maestría en Administración de Tecnologías de Información, y las certificaciones Certified Purchasing Manager, Microsoft Office 2010 Specialist, Expert y Master.

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